近来，由于企业环境发生了根本性改变，管理工作中对领导艺术的需求，以及进行成功领导所面临的困难，都大大超出了人们的认识。
在知识经济大潮下，领导早已驶入知识经济的快车道。与此同时，我们所处的社会也出现了三个特征：快、剧变、竞争加剧。这也是领导所面临的三大挑战。瞬息万变的世界，需要随时应变的你。领导只有转换管理方式才能适应外界的变化，否则只有死路一条。
1.快
电脑和互联网的发展，塑造了人们的新生活。信息可以瞬间即得，大英博物馆数百万卷的信息5秒钟可以发到任何一台服务器上，我们马上就可以得到这些资讯。
知识的更新速度也加快了。克林顿曾经请专家作过统计，工业经济时代，300年就把人类知识的总和翻了一番。在创造知识的速度上，300年等于过去的的5000年。而进入知识经济时代以来，每5年知识就翻番。今天，无论组织或个人，内部的变化速度小于外界的变化速度，将意味着失败或灭亡。
有一组统计数据：每隔10年，原来的世界500强企业便有1/3消失。因为没有学习，应变能力差。从国内情况看，企业经营环境比10年前复杂2.5倍，企业竞争比10年前增加3.3倍，企业平均寿命是10年前的20%，中国的民营企业平均寿命仅为2.9年，100家企业每3年便有68家消失。现代社会的趋势是竞争更加激烈且没有止境与界限。
这一切都说明了今天的社会环境呈现出发展越来越迅速、变化越来越快捷、竞争越来越激烈的特点。一切业态模式越来越多元化，且变化速度也在加剧！很多的企业家称这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。
2.剧变
时代在发展，社会在进步。以媒体为例，在七八年以前，商业传播的重要途径还是以四大媒体为主：电视、广播、报纸、杂志。而今天则衍生出了网络、短信、直投、会议、免费刊物、俱乐部、会员制、体验营销、户外媒体以及遍布于写字楼、卖场、社区、巴士、的士上的电视这些新兴媒体的出现，一方面推动了商业文明的进步，另一方面也加剧了商业的竞争程度。
在今天的商业环境中，各种各样的新产品、新事物、新观念更是层出不穷。看一看繁华地段的商业门脸就知道剧变的程度：门脸没多长时间就换一家，除了房东没换其他几乎不超过三个月就大变样。
到商业中心地段的写字楼、购物中心、大街上走一走看一看，会更加深刻地感受到竞争的压力、社会的剧变。即使是半夜三更街头依然人来车往，川流不息，依然有店铺在迎来送往。你所遇到的每个人都是步履匆匆，甚至一边啃着面包一边想着心事，似乎有永远干不完的工作。
一方面是国人感叹“竞争越来越激烈，生意越来越难做”，另一方面却是国外的资本、技术、新产品以更快的速度涌入中国。一方面是不少的企业家叫苦连天，抱怨“利润越来越低”，另一方面不断涌现出一个又一个年轻的创业英雄所创造出的财富甚至是许多老一辈经营者几辈子也无法超越的。
竞争永远存在。同样，到任何时候，机会也永远存在。在别人感叹竞争激烈的时候，却有一批又一批的人脱颖而出，难道仅仅是因为幸运吗？
“要么选择变革，要么选择死亡”。在这样一个发展速度快又变化剧烈的商业环境当中，只有那些积极实行变革顺应趋势的领导，才能够带领企业从竞争中把握住机遇，生存并发展起来。
3.加剧的竞争
1984年通用汽车公司首次进行全面重组。这是自艾尔弗雷德·斯隆在上世纪20年代早期建立起该公司基本的“总公司—子公司”的企业组织结构以来的首次改变——通用汽车的结构体制整整六十年没有任何改变！同年，通用汽车公司收购了EDS公司，开始尝试在整个公司内增加或改装计算机系统。与此同时，通用汽车公司与它的主要竞争对手日本丰田汽车公司合作，建立了一家合营企业，经营状况不佳的一家分厂也转交给丰田汽车公司管理。同年，通用汽车公司建立了一家新的分公司——萨顿公司（Saturn），希望新的公司能开发出未来型轿车，以及全新的汽车生产方法。经过一年又一年的苦心经营，通用汽车公司建立起了一套非常复杂的纵向一体化经营体系。随后，公司开始关闭自己一些零件生产企业转而向外部供应商订购。
通用领导一系列大刀阔斧的改革，顺应了市场的发展，把一头步履蹒跚的老牛又拉回了正确的轨道上，并且焕发出了更美丽的青春。
经济全球化，地球村的日渐形成，让一些原本在自己地盘顺风顺水的本土企业，不得不面临来自国外企业或跨国巨头的威胁。很多行业中，外国企业的强劲对手占据了原本为本国公司所占有的那部分市场份额，为了扩大市场或避免被淘汰，公司间竞争之火也会重新点燃，从而形成激烈竞争。这远比本国公司之间的竞争惨烈得多。总之，无论何种原因，这种激烈竞争使许多公司发生了改变，甚至冲击到整个产业界。在这种形势下，唯有懂得变革、与时俱进的领导，才能在竞争的巨浪中披荆斩棘，开拓创新，带领企业走向最后的成功。
巨变的时代，对领导的要求也更高了。在农业经济时代，只要7~14岁接受教育就足以应付往后40年的工作、生活。工业经济时代，求学时间延伸为5~22岁，这样就能谋得一份不错的职业。而在当今知识经济时代，必须终身学习，建立学习型领导的理念，才能在这日新月异的社会中生存、发展、成功。
从传统型领导向学习型领导转变已经成为一种必然的趋势。学习将成为一种生活方式，成为领导日常生活的重要组成部分。管理大师彼得·圣吉说：“你未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学得更快的能力。”你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。
在这样一个“快”和“剧变”的大环境下，领导必须做出改变。有专家称，知识经济就是“发挥人的智慧，让智慧的产生创造前所未有的价值”。全球的企业从未像今天这样异乎寻常地关注于人。
企业领导传统的领导方式在进入知识经济之后必须要加以转变了，否则必将面临被淘汰的危险！
如果真有那么一种时光机器，能将1909年的人寿保险推销员带入1969年，这位推销员大概也用不了多少时间的再培训，就又能胜任这项工作了。但如果这位保险推销员被带进了2009年，恐怕就是另外的一种情景了。
今天，人寿保险业面临着其他金融行业的巨大冲击。现在，除了传统的人寿保险公司外，上千家其他金融公司也提供这些类型的人寿保险业务。为了适应这种新的竞争，各个人寿保险公司正以前所未有的速度推出新的保险险种，争取与自身业务相关的其他业务，改革公司分配方式。同时，不断精减机构、提高办事效率，这些都是人寿保险公司自上世纪成立以来从未经历过的事情。
正如美国一家大公司的领导人所说：50年前，当一家公司的负责人要容易得多。那时，所有的公司都有很多的发展机会。而现在，面对的却是公司间激烈的竞争和一个已经很成熟的市场。当我1952年首次加入这家公司时，你简直不能相信，我们每月的实际工作就是召开“分配会议”，以讨论决定由谁来销售我们的产品。今天，我们的工作比以往要复杂一百倍，要困难一百倍。
工作确实太复杂、太困难了。以人事工作为例，在20年前，领导的工作就是发发工资，协助解决一些微小的人事问题，而现在，他们却要在各种复杂的人事问题上提供指导。他们必须协助公司负责人改革企业文化，以使本企业更富竞争力；招聘甄选优秀员工，进行薪酬管理和绩效考核；找到并实施一种全新的、能鼓励公司管理人员从更长远的角度考虑问题的补偿制度，与制造部门的负责人合作，想办法建立起一种新氛围的劳资关系。当一名领导，越来越难，当一名成功的领导，更是难上加难。
不断增加的竞争，日益复杂的环境，都在呼唤成功领导的出现。但同时，另一组力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步，它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。从这点讲，百事可乐公司的发展过程就不足为奇。
1955年，百事可乐公司是一家拥有1900名员工、年产6亿美元软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。25年以后，这家公司已发展为一家拥有超过10万名员工，年销售额为60亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（Lee Way）、体育用品（Wilson）等。到2004年，百事在全球200多个国家和地区的雇员已超过14万，年销售收入293亿美元。
客观地说，要在1955年对这家公司实行有效领导也并不是一件容易的事，但今天，作为百事可乐公司的领导，其工作难度就可想而知了。
领导实施变革，管理进行优化，听起来似乎不是一件很难的事，无非是降低成本，提高劳动生产率，改进售后服务，保持产品的高质量，加快新产品开发进度等等。但说起来容易，真正做起来却谈何容易。解决这些问题意味着进行大力改革。改革必然出现震荡，会给人们带来压力；会有成功者，也会有失败者，即使是在简单情况下，要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也不是那么容易的，更何况情况并非这么简单。
在一个只有20名销售人员，且都在同一地点办公的条件下，改善对顾客的服务是一回事；在一个拥有2万或20万名职工，且分布在100或1000个不同工作地点的条件下，进行的改革则完全是另外一回事。在生产或服务过程中以使用一种基本技术的条件下，大幅度提高劳动生产率是一回事；在同样的努力必须分散到几十种或几百种不同技术中去的条件上，则完全是另一码事。将新产品开发出来并投放市场期间，如果针对的是一个大致相同的市场（如都是一个地区的客户），呈现出的是一组问题；如果针对的是几百或上千个有着某些重大差异的市场（如巴西和瑞士），就会呈现出与前者不同且要复杂得多的另一组问题。在全体员工素质大体相同的条件下，进行全面改革要容易得多；想要与不同国籍、不同年龄的人，以及那些工商管理硕士和工程师们进行适当的沟通，就要困难得多。
在综合公司的最高领导层中，很少有公司能轻易确立并实施合理的改革方针。在今天的多数情况下，由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾，如中国分部与欧洲分部之间，以及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会把战略改革的实施变成一项非常危险的冒险活动。
无论是职场还是商场，为了达成组织目标，领导时常要灵活地做好管理工作。假若只是遵照日常呆板、一成不变的工作守则，将无法提高达成目标的效益，也无从发挥才能。因此，除了要保持思维的灵活度外，还要能求新求变，并且随时抱持危机意识，审视外界环境的变动，借以有效因应快速变化的市场竞争。以下的四个要点，将能协助你成为一位运筹帷幄、洞见观瞻的优秀领导。
1.要综观外界情势
优秀的领导必须充分了解整体企业的动向，以及公司在经济环境、贸易环境、政经发展趋势、消费者目的、技术革新，以及整体业界中所处的位置，以便采取有利的市场发展策略，或能准确地修正策略方向。
20世纪70年代爆发的世界性能源危机，导致了汽车市场需求的变化。日本的汽车公司及时作出反应，改变设计，迅速推出耗油量小，节约能源的小型汽车，适应了消费者变化了的要求，大量占领了美国市场，动摇了美国汽车工业霸主的地位，开创了日本汽车工业迅速崛起的历史。孙子曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜；故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”优秀的领导，就是要做这样的神。
2.对内部环境要有一定的掌握度
对于职场的人际关系、制造和谐的团队精神、后进员工的培育指导、有效运用下属能力、营造充满积极氛围的工作环境等事务，领导必须有一定程度的了解与见解。这样做的目的，主要是让领导培养及早发现事物异常的能力。也就是说，领导发现问题的能力，将比解决问题的能力来得重要。
3.抱持进取的意念
领导者最忌讳“只做与自己所学有关的工作”这种固执态度。好的领导会要求自己专精各种事务，训练自己，养成自我开发的能力，同时具有开创革新的气魄，并且以成为受下属信赖的主管为目标。
4.勇于迎接挑战，乐于学习
领导随时要有打破现状的挑战精神，引进创新的技术、观念和知识，并且时时做好打破旧有框架的心理准备。当其他部门的工作量增加时，领导绝不可以抱持门户主义，认为自己只要做好分内的工作就好，而应借由机会了解其他部门的运作和管理方式，并且从中学习有益的做法与经验。
今天，领导很难依靠一个永恒不变的原理、一个万能良方来处理所有问题，所以，要懂得运用“权变谋略”。换言之，领导要依据所处环境的条件变化，灵活应变，并从中找出最佳方案，以便取得最为理想的结果。
不过领导须谨记在心的是：尽管死守原则、不懂通权达变的教条主义者，在领导管理的过程中，会为组织带来严重损失，但“权变”也只能在一定的原则和基础上灵活运用，予以创造性的发挥，若是毫无原则性地“变”，同样也会让组织承担高度的风险。
总之，作为现代领导，应做到既可守又能攻，既能通权达变又能建立一套具有客观规律、原则清楚的弹性管理模式，在遵循客观规律，遵守基本原则的同时，也应视具体情势有所变通，避免成为一个墨守成规、思想僵化的教条领导。
李嘉诚的过人之处举不胜举，其中很重要的一条就是他能够根据变幻莫测的经济形势和市场状况，随时调整改变经营策略。
早年，当李嘉诚的塑料花事业在最高峰之时，不少人一窝蜂地进入塑料花行业。在人人看好这个市场之时，李嘉诚却毅然淡出了。因为太多厂家进入这个市场，而购买塑料花的家庭很多已经购买了，市场一定会出现饱和，于是李嘉诚在人人看好之时，选择了淡出，事实证明了他的英明。
1967年香港发生了一场暴动，使当时的地价楼价大跌。李嘉诚看准机会，购入不少地皮，做将来发展之用。结果，此后香港经济一路直上，楼价地价不断上升。
1973年，香港出现有史以来最大的一场灾难，恒生指数由一千七百多点下跌至一百五十点。股价大跌使地价也受到拖累，出现暴跌。但李嘉诚毅然不断地购入地皮，之后香港房地产业飞速发展，使他的长江实业成为香港最有实力的地产发展公司。
1999年，世界电讯行业和科技股票大起炒风，不少科技股升幅极为惊人。而李嘉诚却在通讯行业最红火的时候宣布出售移动电话公司的股权，这使和记黄埔获利近一千三百亿港元。之后科技股出现泡沫破裂，李嘉诚因早已经出售了“橙子”的股权，赚到极为可观的利润。