提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，忙得焦头烂额，但效率却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力。
首先，要最大限度地向下属授权。一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个着名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。
其次，要尽量排除不必要的工作。领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简，也就是说只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。
对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名着《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。
再次，要善于自我约束。自我约束主要包括两个意思，一个是要求领导者不直接干预下一级领导者的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗的话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
自我约束的另一个意思是要抓大事。领导者要不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力。
所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是第一位的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。
不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供他人参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理，像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？
有不少领导者经常感到最苦恼的事，就是“时间危机”，没有工夫来思考和处理那些重要的事情。许多领导者每日工作达十几个小时，但还是有许多事情处理不完。
不可否认，忙，是领导者的正常现象，也是工作积极、事业心强的一种表现，只有什么事也不干的人才不感到忙。但是，忙，应该有限度，有秩序，有效率，用一句更通俗的话说，就是不能“瞎忙”。
产生忙乱现象的原因大致如下：
缺乏实际工作经验，对要处理的问题难决难断，一拖再拖，考虑再三；对所担当的工作，没有比较妥当的通盘安排，没有正常的工作秩序，头痛医头，脚痛医脚，赶上什么就抓什么，这样势必杂乱无章，顾此失彼；上下左右职责不清，分工不明，不该找你的事也来找你，长久下去，习以为常；主观上愿意多做工作，总觉得对什么事情都有责任，惟恐哪件事情没办好，会被人家说工作不努力，能力差；对副手和身边工作人员缺乏充分的信任，惟恐人家工作做不好，于是就事必躬亲，越俎代庖，把自己累得要死，而人家却闲了起来；没有给办公室建立必要的制度。文秘人员对于外来的文件、请示和报告，不把关、不过滤、不研究，也不提出处理意见，一切照送照转，办公室成了收发室，起不到参谋助手的作用，加重了领导者的负荷。
那么，领导者怎样才能克服忙乱现象呢？除了学会授权之外，以下有四条经验可供参考。
1.工作要有计划性
这是使整个工作有秩序前进的中心环节。一切领导者都要具备定量控制自己时间的能力，也就是说，对自己的时间要实行计划分配。事实证明，不做计划的人只能消极地应付工作，在心理上处于受摆布的地位；有计划的人则居于支配者的地位。时间计划有下列几种：长期计划。即在较长的一个时期内，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事业要达到什么水平，自己所领导的单位要取得多大成就，都要有一个积极进取的、宏伟明确的目标：这个目标通过几步来实现，每一步的大致起止时间，要有一个大致的安排。年度计划。
当最后一页日历被撕下，新的一年钟声敲响的时候，应当回顾上年的时间利用和事业进展情况，作出新的年度计划，以便更有效地使用一年的时间。月份计划。机关或部门的工作常常是以季或月为单位的，人的生理变化也会呈现出月周期现象，人的体力、智力、情绪处于最佳状态时为高潮期，其次是过渡期和低潮期。每个人都可以根据本单位的工作和自己的生理月周期，来安排自己一个月的活动，把难度较大的重要工作和学习任务安排在高潮期，其他时间则可以安排相对容易的内容。周计划。有许多工作是按周来安排的，把月计划分解到每周里面，便于分步骤实施。日计划。在前一个工作日接近终了时编好第二天的计划，有助于克服紧张忙乱的现象，避免丢三落四，顾此失彼。
有这样一个故事：一天，美国一位管理效率专家来拜访一个钢铁公司老总，并对他说：我同你手下的每个经理交谈15分钟，就能使你们公司的效率提高，销售额增加。如果奏效，三个月后你给我一张支票；如不奏效，则分文不取。总经理同意让他试验，于是他就分别找下面的经理谈话，教给他们一个提高效率的办法。这个办法很简单：
在每天下班前列出第二天非干不可的六项工作，并按其重要程度排序，第一件事干完后即用笔勾掉，然后再干第二件、第三件……如果当天有一两件事没干完，那就列入第二天的计划。
三个月之后，那位总经理送给这个管理效率专家一张3.5万美元的支票。为什么呢？因为他下面的经理照这个办法干了之后，工作效率大大提高，销售额大幅度上升。
由此可以看出，工作有没有计划性确实大不一样。因此，每个领导者对于每段时间的工作，应该尽量做到有条不紊。这样也便于其他领导和下级建立正常的工作秩序。不然，心血来潮，一会儿找这个谈工作，一会儿找那个办事情，既乱了自己，又乱了别人，弄得大家都手忙脚乱，无所适从。
2.建立科学的工作秩序，划清职责范围
哪些工作必须自己做，哪些应由别人做；哪些事自己作主，哪些事要集体研究，等等，对于这些，领导者必须胸中有数。而要建立这样一个科学的工作秩序，就必须建立健全岗位责任制。领导班子成员之间；领导与副手和助手之间；横向职能部门之间；纵向上下级之间；单位与单位之间；个人与个人之间，都要划清各自的职责范围，各负其责。不该领导者管的事，坚决不管；该管的事，主动去过问。凡所属单位提上来需要领导拍板定案的问题，必须要求把情况和意见一并拿上来。如果应由下属处理的问题，下属不处理，把矛盾上交，领导者则不应受理。
3.迈开双脚走下去
领导者必须有一定的时间主动下去了解情况，掌握动态，检查指导工作，解决实际问题，这样，涌上来的问题就会大大减少。越是把自己关在办公楼的小天地里，越是不下去，事情就越多。所以，要决心经常下到基层去。这不是消极地“躲”，不是回避矛盾，而是克服忙乱现象、提高工作绩效的积极办法。它既可以使领导者了解下情，及时解决问题，又可以使领导者静下心来思考和研究问题，还可以减少会议和其他琐碎事务，一举数得。下去前，要把“家”里的工作安排一下；下去后，要同办公室保持联系，使该处理的事情及时得到处理。
4.切实解决“文山会海”问题
“文山会海”是个大难题，不是某个人或某一级组织的问题，而是带有共同性的普遍问题。这个问题将在“怎样科学地处理公文”和“怎样减少会议”两题中专门进行讨论。
抓好中心工作，用中心工作去带动全局工作，推动全局工作的开展，也是一项很重要的领导艺术。领导者要抓好中心工作，需要注意以下几点：
分清中心工作的差异性。不同事物矛盾的差异性，决定了不同部门、不同地区、不同单位工作的差异性，全国有全国的中心工作，各省各部门各单位都有自己的中心工作。
尊重中心工作的客观性。在纷繁复杂的工作中，哪个是中心工作，不是人为地随意规定的，而是由客观事物发展本身的规律决定的。抓中心工作，决不能随心所欲。列宁说：“你要抓住整条链子，就必须抓住主要环节。决不能你想抓哪个主要环节就故意抓哪个环节。”（《列宁选集》4卷第649页）要真正找准主要矛盾，抓住中心工作，使工作忙到点子上也并不是一件容易的事。
注意中心工作的从属性。就是要处理好本部门、本单位中心工作同全局中心工作的关系。各部门、各单位自身的中心工作，要服从于全局的中心工作，为全局的中心工作服务。例如，教育事业要为现代化建设培养人才，科学研究要为现代化建设多搞发明创造、推广科技成果，等等。
对中心工作要抓紧。对中心工作，不抓不行，抓而不紧也不行。毛泽东同志指出：“对主要工作不但一定要‘抓’，而且一定要抓‘紧’。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。”（《毛泽东选集》合订本第1332页）抓紧中心工作，首先要集中精力，集中人力、物力、财力于中心工作，要排除枝节问题的干扰。其次，要制定切实可行的计划、措施，贯彻落实中心工作，排除一些部门的不适当的干扰。毛泽东同志对此有明确指示：“一个地区的总负责人，必须考虑到该处的斗争历史和斗争环境，将各项工作摆在适当的地位；而不是自己全无计划，只按上级指示来一件做一件，形成很多的‘中心工作’和凌乱无秩序的状态。上级机关也不要不分轻重缓急地没有中心地同时指定下级机关做很多项工作，以致引起下级在工作步骤上的凌乱，而得不到确定的结果。”（《毛泽东选集》合订本第856页）
掌握中心工作的可变性。中心工作并不是一成不变的。在不同的时期、不同的阶段、不同的条件下，中心工作是有所变化的。随着时期、阶段、条件的变化，中心工作必须及时变化。要及时进行中心工作的转移，必须注意主要矛盾的解决状况。一个主要矛盾解决了，一个中心工作完成了，又一个新的主要矛盾就会出现，新的中心工作也会客观地提上日程，这时中心工作就得转移。
时间，是领导者最宝贵的财富。凡是有成就、有作为的领导者，都有强烈的时间观念和运筹时间的本领。每个人一天都只有24小时。但有些人能够在有限的时间里多做一些事情，就是由于在时间的使用上十分讲求效益。下面介绍科学使用时间的几个技巧，供领导者参考：
当日事当日完成。检查时间消耗的目的是为了更好地利用时间。昨天已经过去，明天只是带有一定概率的可能，只有今天，才是我们可以采取行动的唯一时间。世界上所有的成就都是“今天”所创造的。所以，从现在做起，从今天做起，当日事当日毕，应该成为一切领导者的行动准则。今天的事不要等到明天，上午的事不要拖到下午，白天的事不要延至晚上。某项工作一旦开始，就要一鼓作气地完成它，完成一项，然后再做下一项，这样会使你加快速度，并不断享受到完成任务的喜悦。事实表明，精力在成功之中更新，而在拖延之中衰竭。如果一个领导者在上班伊始就拖拖拉拉，不在乎什么上午下午、今天明天，那就绝不会做出什么令人瞩目的成就。
强迫自己每天都要有所成就。有一位名人给自己立了这样一条座右铭：“不教一日空过”。有了这样一个强制性命令，就会自觉地珍惜每一小时，每一分钟，使每天都在紧张的追求中度过，使第二天在前一天成果的基础上和新的追求中开始。齐白石在85岁那年的一天上午，连续画了四幅画，并在上面题道：“昨日大风，心情不安，不曾作画，今朝特此补充之”。原来他在用第二天的加倍工作来弥补前一天的损失。有了这种精神，何愁时间不为我所用？
做好时间消耗记录。要想科学地运用时间，首先必须善于检查自己的时间使用状况。办法是在做完每一件事的“当时”，立即记下所耗的时间，每天一小结，连续记两周或一个月，然后进行一次总结分析，看看自己的时间究竟用到了什么地方，从中找出浪费时间的原因。据专家研究证明，凡是这样做的人，对于节省时间、提高效率收效甚大。如果能抓住大量容易溜掉的时间，就能按时完成更多的工作。
善于从工作的反复中节约时间。对领导者来说，有许多工作是周期性地反复出现的，如阅文、开会、会客等。这些反复性的工作占用了领导者的大部分时间。如果是有心人，在每一次循环中都能节约点滴时间，那么就会通过多次反复比别人多赢得大量时间。比如，一周开三次会，每次都准时开始，而不是每次都迟开15分钟，那么一年就可以节省39个小时！反之，在每次反复中都不自觉地浪费一些时间，加起来就是一个很大的数字。
善于处理轻重与缓急的关系，也就是重要性与紧迫性的关系。事实表明，重要的事不一定都紧急，紧急的事也不一定都重要。如果总习惯于先办紧迫的事，就常常使一些重要的事情流产，而且会经常处于紧急应付的状态之中。所以领导者在一般情况下，应先考虑事情的轻重，然后再考虑事情的缓急。首先是先办重要而又紧迫的事；其次是重要的但不紧迫的事；再次是紧迫但不重要的事；最后是既不重要又不紧迫的事。这也符合“重要的少数与次要的多数”的原理。日常生活中常常可以体会到，80%的看报时间往往花在20%的版面上；80%的看电视时间集中在20%的节目上；80%的教师辅导时间用在20%的学生上；领导者工作效果的80%，往往集中在20%的重要事情上。如果有十件事，完成了头两件最重要的，即可收到80%的效果。所以，领导者要学会把有效时间的80%，集中在那些重要工作上，然后再兼顾其他。
设法保持时间利用的连续性。根据心理学家的研究，当人专心做一项工作或思考某一问题时，最好能够一气呵成，不要间断，因为被中断的注意力通常需要很长时间才能恢复。有人曾在上班时间对25位经理做过调查，发现大多数经理几乎无法持续工作一小时以上而不受干扰。所以，当需要集中精力，专心致志地思考重要问题或处理关键工作时，事先要估计到可能出现的干扰，预先安排出一段相对集中的、不受干扰的时间，以保证其相对连续性。
养成快速准时的习惯。领导者要提高时间利用率，必须缩小时间计算单位。用“分”计算时间的人，比用“时”计算时间的人，效率要高得多。做每项工作都要给自己定出一个时间限度，何时起，何时止，能用半小时办完的，绝不用一小时。开会和约见要准时，要养成开短会、说短话、写短文的良好习惯。同一位健谈的人商量工作时，最好能站着谈，迫使他开门见山，免得口若悬河，没完没了。
养成随时记录的习惯。当有好的创意、设想和观点时，应立即记录下来，以便需要时随时利用。开会、听汇报、谈话、讨论中的要点也要注意记录。有些事件、人名、数字以及下面的要求、意见等，最好随时记在本子上。有个“备忘录”在手，处理问题就快多了，时间也就大大地节约了。
摸清自己一天中的最佳工作时间。人在一天中的精力就像大海的潮水一样，有高潮也有低潮。只是因每个人生理素质不同，高低潮的时间有很大差异。有的人早晨精力最充沛，有的人晚上能动性最高。领导者要留心摸清自己的精力涨落规律，把一天中最重要的事情放在最佳工作时间里办，而把一些较简单的事情放在其他时间处理。
凡事应做好准备。有无准备，做起事来效率大不一样。有准备，就会使工作一开始就进入“重负荷运转”，减少“空运转”时间。所以对每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步。每天的工作也是这样。如果头一天做好计划，当天又能提前一会儿上班，不仅能为下级和群众树立良好榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。再如，领导者要在办公室里尽可能多准备一些必需的手册、参考资料和各种工具书，以便在需要时随手拈来，减少时间上的浪费。
学会“暂停”休息。在做一件复杂的工作时，如果一头扎进去，毫不间断地一直干下去，效率不一定高。如果能在“百忙”中暂停一下，拿出点时间冷静思索，瞻前顾后，暂时中断原来的思路，探索一下新的途径，常常会收到意想不到的效果。从生理上讲也是这样，拼命干，连轴转，效率往往很低。只有适当进行调节，用片刻休息（抽支烟、喝杯茶甚至伸个懒腰）把工作间隔起来，高度紧张的状态就会得到缓和，新的精力就会从这片刻休息中焕发出来。这是在有限的时间里提高工作效率的一个重要方法。