第三个是要我谈巨人的战略问题。
我不系统地谈几点。
第一点,巨人现在不给自己定战略目标,说巨人现在有没有远大的目标,现在我们自己内部说我们没有远大的目标。我们不制定,尤其不列自己是中国500强,世界500强,将来多少年之内或者是在五年之内完成200亿销售额、100亿销售额的,我们不制定。我的感觉不一定对,因为我觉得制定这个是个坏事,比如说我给自己定,五年之内我的销售额,年度销售额(销售回款)要完成100亿,然后你就会为这个五年100亿的指标进行分解。分解到今年我要完成多少,明年我要增长到多少,后年我要增长到多少,就要分解。如果你这个目标定得不高,可能还没有什么危害,如果你的目标定得高,就会人为地打乱你的计划。比如说我去年是15亿,假如今年我给自己定到要30亿,要翻一番,那从我现有的产品、我现有的管理、我现有的资金,我不具备这个能力,但有这个目标,就逼迫我就要去做,那就要超常规地去做,违反规律地去做,最后的结果可能连15亿也保不了。所以,我们就对自己说,第一我们不定远大的目标,但是在战术问题上要把每件事给做好,做到最好。
比如对于正在市场销售的产品,那就要把生产环节做到最好,销售投入产出比把他做到最高,广告投入产出比把他做到最高;销售额就是我投入同样的广告,我怎样能产出销售额最大,就是在这些战术问题上,一项一项把他做到最高;然后能发展多少就是多少,听天由命。不去给自己制定一个远大的目标。这是跟我们过去的指导思想有一个变化,过去我们还有“百亿计划”什么的,实际上最后可能也就是被这些给害了。这是第一个。
第二点,我们是在选自己的业务方面有几个原则。第一主营业务要少。主营业务,就是集中自己绝大部分人力、财力去做的事,原则上只选一个。当不具备开辟第二个战场的条件的时候,就不去开辟。
在选主营业务的时候,还有几项细的原则。第一个就是自己不熟悉的行业坚决不做;第二,不能发挥自己特长的不做。就是问自己,我们企业和其他企业来做同一件事,我们有没有特长?如果我们能做,别人也能做,这个事,我想尽量别去做,因为中国的竞争太激烈了;第三,不是朝阳产业不做;第四,没有足够的人才不做;第五,没有资金也不做。就是这样,我们定了一些原则。
根据这些原则,我们目前给自己定了一个健康产业是我们的主营业务。因为我们对这个行业熟,我们成功过,失败过。健康产业包括有保健品,包括医药中间的OTC,就是非处方药,也把这个揽人我们的产业。所以在近几年相当长的时间把它作为我们的主营业务。
当然,我们也搞一些其他的投资,但投资我们也有个原则。
第一,所有投资部门不能投自己的人力,就是我要保证我们的本部人员的精力全投在主营业务上。就是不投入人力,变现方便。所以我们在这方面现在也适当投了一些,比如像我们最近投的就是华夏银行,我们华夏银行投了一些,我们现在占了5.6%。这些对于我们的主营业务有个帮助。因为每个行业都有周期性的发展,就是主营业务也有可能哪一天陷入困境。但是你要是在另外一个领域投资又不花精力,比如像华夏银行你不用操他的心,你不用去管他,人民银行在管着他,他马上要上市了,上市后证监会还管着他呢,不用你管。你不用操心。
另外变现要方便,就是将来我的主营业务出问题的时候,他能变现,能为我们的主营业务给予一些支持。但是不能在上面投入的精力过多,这是第二个。
第三个我想谈一下,关于选项目。一个企业实际上并不是动作越多越好,就是说我今天投入一个项目,明天又搞项目改造,后天我又干什么,实际上一个企业动作是越少越好。能少做一个动作,就少做一个动作。动作多了,失误的概率就大。但是认准一个项目,你就猛投。
巨人这几年来,实际上投资还是比较少的。几乎每天都有人推荐项目过来,但是我们真正投的还是很少。我们平均一年可能还不到一个。就是动作越少越好,但是一旦动作,就要尽量把这个动作的力度搞得大大的。
实际上脑白金在1999年就已经很成功,但是我们迟迟没有推第二个产品。按照行规,一般马上就推第二个产品,别人都说你这个行业的特殊性,产品生命周期比较短,你若不赶快推的话,你第一个产品就会怎么样,你企业马上就有问题,但是我们就是迟迟不推。
直到最近,我们才推了第二个产品,叫黄金搭档,这个在安徽已经销售了,全国其他地方从这个礼拜才开始销售。当时我们选的这两个产品,就是尽量选市场容量要大。
我们选脑白金的时候,认为这个脑白金能做大。当时的分析现在看还挺准。还没开始做的时候,我们分析这个产品年销售额应该是在10亿的规模。现在看已经连续三年了,确实都在10亿。
现在推的黄金搭档,我们觉得这个产品启动得慢,但是这个产品的市场容量不比脑白金小。
因为在美国的维生素市场,光是我们这一类的(因为他有很多类)产品,一年的销售额都是在上百亿美金的。
而美国有3亿人口,差不多有1亿人在长期服用维生素。维生素因为很便宜,像我们现在推的产品,一天也就两块钱左右,甚至两块还不到。
实际中国人能够吃得起的人,远远超过美国的总人口。
但是这个市场需要培育,将来这个市场的容量会非常大,所以我们选这个产品的意思就是我们要么就不做,要做就选大产品做,其他的动作是尽量越少越好。
在这里面,我想岔开一点,就是我刚刚谈的是保健品,我想谈谈我对保健品的看法。现在中国的人,尤其是媒体普遍地认为,中国保健品是产品生命周期短、容易启动,我觉得他们没有认真地分析这个行业。
这个行业你仔细分析,实际上是一个什么样的行业?
是个产品特别难启动的行业,就是你一个新产品,想启动市场是非常难,不信,你看这五年之内,因为五年前做脑白金了,脑白金算是成功的,脑白金之后,到目前为止,中国整个保健品没成功一个产品。
你想不出来这5年之内成功的一个。没成功一个,整个一个行业没成功一个产品;可能局部地区有,我指全国范围内的。
这是一个很怪的现象,没有任何一个产业会这样。结论就是这个行业市场启动十分地难。第二个这个行业的产品啊,一旦成功,生命周期非常长,不是说短。
不信,你看一下市面上,卖得好的,脑白金是最年轻的一个了,5年,因为5年这里没有成功的。10年以上的产品非常多,像太太口服液、昂立啊,像那个青春宝,现在做得也挺好。青春宝20年了,现在卖得还创历史新高。是现在全国性的卖得好的产品5年以下的没有。
脑白金刚好满5年,5年以下的没有,5年以下没有的产品生命周期能叫短吗?
电视机,我想任何一种款式的电视机,他也很难保持五年不淘汰,电脑那更快,洗衣机我想也不会有5年。实际上对这个行业普遍存在一个误区,这是岔开的一点。
最后一点我想谈一下关于人才的战略问题。因为一个企业最核心实际还是靠人,巨人重新起来,资金没有多少资金,实际上还是靠我们这批人。人确实是十分关键。
我想谈一下我们人才的几个观点,第一个我们不用空降部队。外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。不是说他没有本事,而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引人的,中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢,固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了,他这个人才是相对的。
每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。
再一个,企业发展的过程中,你已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍根据中国的传统文化,是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他工作都展开不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归,就把所有过去的人通通都换掉,也不可能。
另外还有一个原因呢,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊,往往是不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话“我很能干”。
我看我过去用过的人里面,真正能干的人很少说我的水平高,我怎么样,凡是直接就说我的水平很高的人,最后来看,没有一个是人才,因为他都满足了嘛。
还有从心理学的角度,就因为他不是人才,所以他心里面不踏实,所以他就不断要通过说自己是人才,来弥补自己心理上的问题,所以我情愿放弃一些机会,我们不走这条路。
这是第一个,第二个就是对于干部充分授权。
美国通用这点做得非常好。不管它现在出了什么问题,我觉得它的授权做得确实非常好。因为我看它的分析确实有道理。
比如说生产线,生产线怎么改造能提高它的生产率,董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。
生产线工人说的,职务到最高是那个生产线的班组长,他们说的实际上是最准、最科学的。
董事会去制定一个生产线如何改造、如何提高生产率,肯定是不准的。等于是让一个最不懂的人作决策,最懂的人不能作决策,这必然会造成人的能量发挥不出来。
解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。他对他最了解的那块有决策权,所以这就要求我们充分授权。所以现在我们一直在注意这个问题,做得也不一定很好,但是一直在注意这个问题,稍微注意一点,就发现确实公司没有内耗,而且干部的凝聚力也强。因为他有权力,他得到尊重,所以他干得心情也舒畅,凝聚力也高。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒,我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的,这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点,另外一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更高。
过去我们管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活,他又有权力,又拿两个人工资,所以他也开心,效率又高。
这是关于授权问题。
关于人才的另一个问题就是:少引进一些战略人才,多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面;如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养。
我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。
企业制定战略的人很多的话,容易混杂一些夸夸其谈的人,鱼目混珠。当然,大家不必像我们一样,可能我们有些走极端。
关于人才的另一个问题就是:利益机制问题。对于企业的领导要有要求,如文化,企业文化的要求要高一些。越往下面,利益机制越重要。
像我们公司越是到了促销终端,在销售旺季的时候,在全国各地我们有1万多人在商场促销终端,对于这些人,你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱,但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。
我们现在采用的就是固定工资很低,固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些,但是浮动的高。
我每多给你一点钱,从我总部的角度,从公司的角度来讲,我开心,为什么我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上,我都是量化的。
最后说一点,一个企业陷入困境,甚至于破产,很少是因为它管理上的失误导致的,而是它做了不该做的事。
如“巨人”,它不该盖楼的去盖楼,一下耗掉这么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话,光靠脑黄金、巨人汉卡、笔记本电脑等,它也死不了,也不会一下子陷入这么大的困境。
即使你的员工或干部中间有一半人心术不正,如吃回扣等,但实际上加在一起总量很有限。
一年内耗加起来几百万,了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归,你的浪费比他的还大。
所以我认为:一个企业最后倒下了,陷入困境了,大部分还都是因为它做了它不该做的事。
2004年2月 安徽国祯集团演讲